Czy warto bawić się w mikro-zarządzanie?

Wielu z nas uważa się za dobrych liderów w swoich firmach. Moje doświadczenia biznesowe i konsultingowe świadczą pokazują jednak, że wśród nas jest za dużo mikro-menedżerów. Celem tego artykułu jest uświadomienie Tobie symptomów mikro-zarządzania, co może okazać się dla niektórych czytelników dobry punktem startowym do stania się prawdziwymi liderami.

Mikro-zarządzanie, jako etap w rozwoju kompetencji przywódczych

Na Linkedin można przeczytać niezliczoną ilość postów, które definiują przywództwo w biznesie. Gdyby ta wiedza została zastosowana w praktyce, praca w firmach stałaby się prawdziwym „rajem na ziemi”. Niestety, wielu z nas ciągle znajduje wymówki, które uniemożliwiają im bycie prawdziwymi liderami swoich zespołów i wyjście z nawyku pełnej kontroli wszystkich i wszystkiego.

Bycia liderem w biznesie czy życiu publicznym można się nauczyć. Nasza ścieżka kariery zaczyna się najczęściej od poziomu zwykłego pracownika. Kiedy radzimy sobie dobrze zarządzając samym sobą w pracy, ktoś daje nam kiedyś szansę zarządzania innymi ludźmi. Niestety, u świeżo upieczonych menedżerów często widać przepaść pomiędzy tym, jak chcieliby zarządzać, a tym, jak to konkretnie realizują. Kierowania trzeba się uczyć stopniowo, wyciągając wnioski z popełnionych błędów. Jest to naturalny proces, przez który prawie każdy przechodzi.

Jest rzeczą pewną, że łatwiej nam kontrolować swoją pracę, niż zarządzać innymi. Nasz instynkt przewrotnie podpowiada nam, że im bardziej będziemy bezpośrednio nadzorować innych, angażować się w szczegóły i dawać szczegółowe instrukcje, tym bardziej będziemy zdolni osiągać cele biznesowe. Ponadto, wygodniej jest koncentrować się na szczegółach i działaniach taktycznych niż pracować nad długookresową strategią, która wymaga wizji oraz myślenia „out of the box”. Przy skupieniu na szczegółach, nie ma czasu na innowacje, czy wypracowywanie rozwiązań systemowych. Jest to typowa pułapka, którą nazywamy mikro-zarządzaniem. Może jest to naturalny etap w rozwijaniu umiejętności menedżerskich, ale pewne jest, że niektórzy menedżerowie tkwią w nim zbyt długo, a czasami na zawsze.

Symptomy mikro-zarządzania

  1. Wraz ze wzrastającą skalą Twojego biznesu, ciągle liczysz tylko na siebie, pracujesz coraz dłużej i ciężej, ale Twoje wyniki nie poprawiają się proporcjonalnie do Twego wzrastającego zaangażowania. Kończy się to, albo złymi wynikami, albo zbyt wysoką ceną, którą płacisz za ich osiągnięcie.

  2. Ciągle myślisz, że masz za słabych podwładnych, którzy nie wykazują należytej inicjatywy oraz, że to w zasadzie z ich winy nie jesteś w stanie delegować im poważniejszych zadań.

  3. Masz tendencję do krytykowania podwładnych bardziej niż do ich chwalenia. Skoro nie wykazują inicjatywy będąc posłusznymi wykonawcami Twojej woli, nie zasługują na komplementy.

  4. Uważasz się za absolutnie niezastąpionego. Firma zbankrutuje bez Ciebie. Nie możesz spokojnie wyjechać na urlop. Musisz być w stałym kontakcie z firmą w czasie odpoczynku, gdyż w przeciwnym razie wszystko się zawali. W czasie Twojej nieobecności, nie powinny być podejmowane żadne poważne decyzje, gdyż na pewno będą one nietrafne. Jedynym strzelcem zdolnym trafić w środek tarczy jesteś Ty.

  5. Gdy mówisz o swojej firmie/dziale, częściej używasz słowa „ja” niż „my”

  6. Chcesz wiedzieć wszystko o każdej aktywności w firmie. Potrzebujesz tego, aby samodzielnie podejmować wszystkie, jedynie słuszne decyzje.

  7. Uważasz, że nikt nie zrobi czegokolwiek ważnego lepiej niż Ty.

  8. W Twoim zespole jest duża rotacja, a pracownicy opuszczają Cię nawet, gdy oferujesz im podwyżkę i nagle obsypujesz ich komplementami.

  9. W teorii jesteś otwarty na nowe pomysły. Chodzisz na konferencje biznesowe, szkolenia, czytasz literaturę fachową. Masz jednak tendencję do bardzo wybiórczego absorbowania nowości z zakresu przywództwa, gdyż uważasz, że sytuacja Twojej firmy jest inna, niż opisana w tych nowych, chwytliwych teoriach zarządzania.

Czy któryś z tych symptomów odnosi się do CIEBIE?

Typy mikro-menedżerów

W mojej praktyce konsultingowej i mentorskiej spotykam się z dwoma przeciwstawnymi typami mikro-menedżerów. Być może poniższa klasyfikacja jest niezbyt naukowa, ale mam nadzieję, że będziecie mogli dopasować ją do siebie lub osób, które napotkaliście na swojej drodze zawodowej:

Miły” mikro-menedżer – osoba posiadająca wiele umiejętności „miękkich”, przyjazna ludziom, ale jednak uwikłana w chorobę „mikro-zarządzania”. Taki typ osób ma duże szanse ewoluować w kierunku stania się prawdziwym liderem, przy wsparciu zewnętrznym lub samoistnie.

Wredny” mikro-menedżer – osoba z mocnym przekonaniem w skuteczność motywacji negatywnej (zakazy, groźby, kary). Taka postawa może mieć korzenie w doświadczeniu z przeszłości na etapie wychowania w rodzinie lub z poprzednich doświadczeń zawodowych. „Wredny” mikro-menedżer używa mikro-zarządzania, jako narzędzia, aby zdominować podwładnych. Takie osoby są dużym problemem dla otoczenia.

Konsekwencje mikro-zarządzania

  • Dzień ma tylko 24 godziny, a gdy spędzasz w pracy zbyt dużo czasu, kontrolując wszystko i wszystkich. Dzieje się to prawie zawsze kosztem Twojego życia osobistego.

  • Jakość zarządzania mikro-menedżera spada z upływem czasu i wraz ze wzrostem skali firmy. Przy rosnącej złożoności globalnych i lokalnych rynków, nie możesz być najlepszy we wszystkim i wszystko kontrolować w szczegółach.

  • Mikro-menedżerowie mają większą skłonność do wypalenia zawodowego, albo pewnego dnia wręcz trafiają do szpitala z zawałem serca.

Konsekwencje dla podwładnych mikro-menedżera

  • Twój zespół uważa Cię za strażnika w więzieniu lub nadzorcę niewolników, a nie za lidera.

  • Ich poziom satysfakcji w pracy jest niski. Wiele osób jest zadowolonych z pracy, która daje im możliwość rozwoju. Jeśli jednak ich głównym zadaniem jest czekanie ma Twoje rozkazy, podwładni nie czują się zobowiązani do wykazywania inicjatywy, nie biorą współodpowiedzialności za cele firmy, tym bardziej, ze nie mogą liczyć na pochwałę za dobrze wykonaną pracę. Ojciec sukcesu jest tylko jeden -Ty.

  • Ambitni podwładni rezygnują z pracy wcześniej niż później. Osoby, które, z jakiś powodów tolerują bycie ślepym wykonawcą poleceń adaptują się do sytuacji. Nie jest to jednak dobre, ani dla nich, ani dla firmy.

Samoświadomość mikro-menedżerów

Nikt nie chce być nazywany lub nazywać sam siebie mikro-menedżerem. Wielu kierowników/dyrektorów uważa jednak, że tak właśnie powinno wyglądać zarządzanie w ich konkretnej sytuacji. Zmiana powyższych przekonań nie jest łatwa.

Istnieją menedżerowie, którzy stosują mikro-zarządzanie jedynie w określonych obszarach. Można by to nazwać połowicznym mikro-zarządzaniem. W praktyce odpuszczają kontrolę pewnych obszarów, na których się na przykład kompletnie nie znają, ale „siedzą na plecach” wybranych podwładnych w dziedzinach, w których czują się „mocni”. Tak czy inaczej, połowiczne stosowanie mikro-zarządzania jest szkodliwe dla otoczenia. Jest to też dobry pretekst do zaprzeczenia przed sobą samym, że jest się mikro-menedżerem, gdyż można podać przykłady, które tego nie potwierdzają.

Uświadomienie sobie stosowania praktyk mikro-zarządzania jest kluczowe dla zmiany starych przyzwyczajeń menedżera w pracy. Wystarczy zapytać swoich podwładnych w sposób bezpośredni lub zapewniający swobodne wyrażenie opinii, na przykład przez ankietę START-STOP-CONTINUE, która pozwoli zidentyfikować Twoje zachowania wymagające zaprzestania, rozpoczęcia lub kontynuacji. Być może taka ankieta pokaże przejawy Twojego mikro-zarządzania, których nie jesteś świadomy. Można też skorzystać z pomocy mentora lub coacha.

Opowiadając na pytanie z tytułu postu, mikro-zarządzanie to powszechna choroba w firmach, która jest podobna do przeziębienia bakteryjnego. Zdarza się u wielu osób, często powraca, zaraża otoczenie, w dłuższym okresie prowadzi do komplikacji i bywa bagatelizowana, gdyż nie jest niestety śmiertelna. Nie tak wielu menedżerów jest na nią całkowicie uodpornionych.

Chętnie odpowiem na wszystkie pytania związane z mikro-zarządzaniem. Pisząc ten post miałem przed oczami wielu konkretnych właścicieli/dyrektorów i kierowników, z którymi miałem do czynienia, jako konsultant biznesowy, mentor biznesu, coach, przełożony i podwładny.