Start-up czy start-down?
Około 90% start-upów bankrutuje. Wielu ich założycieli próbuje dalej, starając się wyciągać wnioski z wcześniejszych porażek, czasami z dobrym skutkiem. Może jest to naturalny proces uczenia się na błędach. Ten artykuł jest próbą pomocy ludziom z pomysłami, młodym przedsiębiorcom, jak przygotować się do założenia firmy i co zrobić, aby już istniejący start-up przetrwał.
Przyczyny porażek start-upów w Polsce
Na temat przyczyn niepowodzeń start-upów można skompletować całą bibliotekę książek, ale upraszczając wywód, można je pogrupować następująco:
1. Rynek – zły czas, sztuczna potrzeba, duża konkurencja, za mała nisza, złe miejsce, zmiana warunków otoczenia (np. pandemia, podatki)
2. Model biznesowy – nierealistyczny, zła cena, zła kombinacja: sprzedaż-marża-koszty, trudny do skalowania, itd.
3. Finansowanie – brak, za małe, za duże (dające złudny komfort), zły czas, nieodpowiedni „sponsor”, słabe planowanie, słaba dyscyplina finansowa, itd.
4. Konsument – za słabo rozpoznane potrzeby i dotarcie, słaba segmentacja, nieprzyjmowanie informacji zwrotnej, itd.
5. Produkt – niedopasowany do konsumenta, zbyt rozbudowany do aktualnych potrzeb rynku, ale w sam raz do ambicji właściciela, itd.
6. Założyciel – temat omówię osobno
7. Organizacja – pospolite ruszenie, zły podział obowiązków, brak zarządzania projektowego, nienadążanie za wzrostem sprzedaży (dotyczy tych, którym się udało), słaby account management, itd.
8. Team – najczęściej monokultura znajomych
9. Strategia – ograniczona do cudownej wizji założyciela i pięknej prezentacji dla inwestorów, brak analityki na bazie księgowości zarządczej, brak budżetowania, złe decyzje dot. technologii, itd.
10. Krótkookresowa efektywność operacyjna – brak systemów, procesów, wielu KPI, itd.
11. HR – najczęściej nie istnieje, słabe systemy motywacyjne (materialne i niematerialne), niedojrzałość menedżerów, itd.
12. Komunikacja wewnętrzna – najlepiej w przerwie na papierosa lub totalny chaos, bez bazowania na liczbach i faktach, bicie piany bez konkluzji i wykonania, bez właściwej rutyny spotkań, itd.
Powyższe przywary dotyczą też dojrzałych firm, ale start-upy odróżniają się od niech lepszymi pomysłami, innowacyjnym podejściem, zapałem, młodością załogi, ale jednocześnie często szybszym „zgonem”.
Upraszczając sprawę, za każdy z powyższych punktów, które są przyczyną bankructw ostatecznie odpowiada właściciel start-upu, choć większość ma spore problemy, aby to przyznać. Raczej woli powiedzieć, że winni są inni, albo, że stosuje podejście agile, które ja jednak w tym wypadku nazywam raczej podejściem ”burdello-bum-bum”. Na pocieszenie mogę dodać, że wiele obecnie globalnych firm a także SME miało podobnie trudne początki, ale w końcu wiele z nich osiągnęło sukces.
Właściciel, jako praprzyczyna porażki startupu
Jak to się dzieje, że często dobrze wykształceni, pomysłowi i niebojący się wyzwań założyciele start-upów ponoszą tak spektakularne porażki? Wiele osób uważa, że sukces przedsiębiorcy-prawdziwego lidera jest bardziej prawdopodobny, jeśli, oprócz wiedzy merytorycznej w swojej dziedzinie i pomysłowości posiada zestaw poniższych cech:
Inteligencja emocjonalna – zdolność do ciągłej autorefleksji oraz wyczuwania emocji własnych i innych ludzi, które są niezbędne w zarządzaniu sobą, podwładnymi i w motywacji
Krytyczne myślenie – ciągłe kwestionowanie zastanego status quo, obowiązujących dogmatów i rutyn w celu ich zmiany na lepsze, wychodzenie ze swojej strefy komfortu i wynikająca z tego innowacyjność
Zdolność do pracy w zespole – wykorzystanie synergii wielu, różnorodnych osób w celu wspólnego rozwiązywania problemów
Kompleksowe podejście do rozwiązywania problemów – wynikające nie tylko z wiedzy, ale też z różnorodności doświadczeń, uwzględnianie złożonych czynników, co prowadzi do trwałej zmiany na lepsze.
Wiedza założycieli start-upów – dlaczego za mała?
Jeżeli w omówieniu powyższych 4 kompetencji lidera ograniczymy się tylko do Polski, to można wyciągnąć następujące wnioski:
1. Aktualne trendy w zakresie rozwoju technologii, budowania więzi międzyludzkich, modeli konsumpcji, modeli nauczania, dużego stopnia rywalizacji nie sprzyjają rozwojowi inteligencji emocjonalnej u młodych ludzi, przyszłych menedżerów. Nawet, jeśli na niektórych uczelniach wykłada się przedmiot o nazwie przywództwo, czy leadership, to w zestawieniu z praktyką otaczającego nas świata jest to wiedza czasami odrobinę abstrakcyjna. Dowodem na to jest niewielka ilość prawdziwych liderów na tle ogółu menedżerów ze słabo rozwiniętymi „soft skills” i niską samo-świadomością menedżerską. Reasumując, wielu założycieli start-upów zakłada firmę, ale w zakresie inteligencji emocjonalnej zostaje w blokach startowych i musi nadrabiać zaległości w biegu, jeśli wcześniej się nie wywróci.
2. Polskie szkoły i uczelnie mają duży problem z nauczaniem krytycznego myślenia. Niestety dominuje raczej powielanie schematów, kult nauczyciela lub wykładowcy, który wie wszystko i nie znosi sprzeciwu, słabe docenianie różnorodności poglądów i różnic kulturowych. Egzaminy na różnych szczeblach nauczania nie wymagają zazwyczaj oryginalnego myślenia, ale wstrzelenia się w jedynie słuszne odpowiedzi, często korzystając ze ściągi. Krytycznemu myśleniu nie sprzyjają niskie nakłady Państwa na badania naukowe na uczelniach. Badania to odkrywanie czegoś nowego, czyli kwestionowanie obowiązujących dogmatów.
3. Praca zespołowa jest także piętą achillesową polskich uczelni. Niby są ku temu liczne okazje, ale przy niezbyt wykształconemu krytycznemu myśleniu, zespoły za mało twórczo dyskutują a rezultat ich pracy jest głownie zaliczeniem zadania/przedmiotu a nie radością ze zderzenia odmiennych poglądów i dochodzenia do konsensusu.
4. Jeśli nasze uczelnie częściej powielają utrwalone schematy w nauczaniu to logicznym jest, że wobec wzrastającej złożoności świata, zdolność absolwentów do samodzielnego rozwiązywania złożonych problemów jest ograniczona. Dopiero doświadczenia zdobyte w różnorodnych pracach i w życiu mogą usystematyzować wiedzę absolwenta. Tematy nauczanych przedmiotów lub specjalizacje częściowo odzwierciedlają działy funkcjonalne firmy (np. marketing, R&D, finanse, księgowość, typy produkcji, logistyka, HR, itd.) a niekiedy całkowicie je pomijają (np. retail, zarządzanie omnichannel, zarządzanie innowacjami, założenie startupu). Poza wyjątkami, słabo nauczane jest podejście matrycowe w poprzek działów firmy i „ogarnianie” współzależności/komunikacji/synergii miedzy nimi. Można jeszcze wspomnieć o osobach, które np. skończyły psychologię czy prawo a w start-upie muszą nagle zarządzać całą firmą. To wszystko przekłada się na wyrywkową (czasami nawet bardzo głęboką) wiedzę, bez ogólnego obrazu całości, a to od razu odbija się negatywnie na świadomości właściciela start-upu, jak powinna wyglądać jego firma.
Przygotowanie właściciela start-upu do roli lidera w swojej firmie
Opcja 1. Naucz się sam na uczelni i poza nią tego, co Ci potrzeba
Opis: Wybierając kierunek studiów i jego przedmioty naucz się, co dają, ale uzupełniaj wiedzę czytając dobre książki specjalistyczne, artykuły na Linkedin, prasę biznesową, itd. Jedz na wymiany i praktyki, ale nie tylko w celach towarzyskich. Przyda Ci się na pewno doświadczona osoba (mentor, coach, doradca zawodowy, tata/mama-biznesman), która może Ci wskazać, co jest dobre, gdyż media są pełne wiedzy pozornej. Jeśli będziesz na studiach pracować w korporacji, podpatrz procedury, dopytaj, jak rozwiązują pewne sprawy, itd. Warto znać ”big picture” swojej przyszłej firmy z szufladkami, które będziesz wypełniać zdobywaną stopniowo wiedzą i adekwatnym doświadczeniem.
Zalety: Tanio, frajda z odkrywania, wybór różnorodnych źródeł wiedzy
Wady: Przy braku dobrych wskazówek, możesz przyswoić nienajlepsze rozwiązania. Twoje wybory mogą być skażone utartą, nie innowacyjną wiedzą. Nie będziesz w stanie zweryfikować wiedzy z doświadczeniem swoim i innych.
Opcja 2. Zdobądź najpierw doświadczenie w korporacji
Opis: Zanim rzucisz się na głęboką wodę ze swoim start-upem, zatrudnij się w korporacji i poobserwuj jak to robią inni. Możesz być gąbką, która chłonie doświadczenia konkretnej firmy z myślą o założeniu swojej.
Zalety: To praktyczna droga na skróty w pozyskaniu wiedzy i doświadczenia. Możesz odłożyć trochę pieniędzy.
Wady: Źle, gdy nie lubisz ograniczeń korporacyjnych. Możesz trafić do złej firmy. Musisz poczekać dłużej.
Opcja 3. Zatrudnij pracowników z doświadczeniem korporacyjnym
Opis: Zamiast zatrudniać tylko przysłowiowych „kolegów z pokoju z akademika” możesz do swojego start-upu pozyskać osoby z doświadczeniem i „młodych duchem”. Może nawet osobę w wieku 50+? Jej adaptacja w firmie bywa trudniejsza, ale lepsze to niż bankructwo żółtodziobów. Taki doświadczony, pozornie „hamulcowy” czasami bardzo się przydaje, szczególnie w finansach czy kontrolingu.
Zalety: Czerpiesz widzę i doświadczenia bieżąco. Masz 2 opinię. Pomagasz starszym pokoleniom nie wypaść z rynku, a wręcz się odmłodzić.
Wady: Różnice pokoleniowe. Zapłacisz drożej, ale może tylko pozornie! Wybranie osoby ze złymi nawykami i doświadczeniami zawodowymi, która nie wniesie wartości dodanej.
Opcja 4. Zatrudnij zewnętrznego konsultanta na godziny do ustawienia firmy
Opis: Gdy firma stoi już jakoś na nogach a błędy lub dylematy decyzyjne widać, jak na dłoni, nigdy nie jest za późno na skonsultowanie opcji rozwiązań z dobrym konsultantem zewnętrznym. Szczególnym przypadkiem jest tu wejście do jakiegoś inkubatora lub akceleratora, w którym dostaniesz fachowe porady od ekspertów.
Zalety: Nie wyważasz otwartych drzwi. Masz niezależną opinię. Masz namacalne korzyści biznesowe. Oszczędzasz czas i często, wbrew pozorom, spore pieniądze. Nie oddajesz kontroli, wdrażasz sam lub tylko z pomocą konsultanta.
Wady: Wybór konsultanta hochsztaplera, czyli przepalone pieniądze. Kupiłeś to, co on zna, a ty nie potrzebujesz.
Opcja 5. Wynajmij fachowca od zarządzania firmą, a ty rób w niej to, co kochasz
Opis: Założenie rozdzielenia własności od zarządzania. Być może nie nadajesz się do zarządzania całością firmy, albo ważną jej częścią. Po co masz robić to, co Cię męczy? Być może właściciel powinien skupić się na rozwijaniu z pasją tego, dla czego powołał swoją firmę. Na oddanie bieżącej władzy musisz być mentalnie gotowy.
Zalety: Dobre rozwiązanie dla mikro-menedżerów, którzy nie zauważają, ze ich firma się bardzo rozrosła a doba ma nadal 24 godziny. Rozliczanie dyrektora z wyników. Lepsza równowaga work-life. Nauka prawdziwego delegowania. Koncentracja na strategii, a nie na „bieżączce”.
Wady: Przy mikro-zarządzaniu dyrektorem lub pozornym oddaniu władzy, zawsze jest katastrofa.
Ten artykuł absolutnie nie wyczerpuje tematu. Mam jednak nadzieję, że skłoni Cię, obecny lub przyszły właścicielu startupu do myślenia i przeanalizowania różnych opcji decyzyjnych. Jeśli masz podobne dylematy, chętnie pomogę Ci w ich rozwiązaniu. Po prostu odezwij się.