Przekonania ograniczające w ocenie millennialsów
Tytuł postu to przekonanie ograniczające wyznawane przez wielu menedżerów, które zwalnia ich z konieczności dociekania innych przyczyn rotacji personelu w ich działach/firmach, szczególnie w nich samych.
Dla starszego pokolenia kadr kierowniczych temat jest obiektywnie trudny do rozgryzienia, gdyż ta grupa zmienia pracę częściej i zachowuje się inaczej niż wcześniejsze generacje pracowników.
Wiele osób ma tendencje do traktowania millennialsów (pokolenie Y), jako jednolitą grupę, co znacząco upraszcza myślenie o niej, jako przyczynie wszelkiego zła na rynku pracy. Następujące po nim pokolenie Z, wychowane w otoczeniu nowych technologiach jest nawet trudniejsze do opanowania w pracy.
Uświadomienie sobie konieczności zmiany przekonań wobec millennialsów
Jako, że nic nie wskazuje na to, że pokolenie Y i Z wyginie, postuluję zmierzyć się z tytułowym przekonaniem ograniczającym, zamiast ciągle cierpieć z jego powodu prowadząc firmę. Można zadając sobie kilka pytań, które pomogę określić, czy warto się go kurczowo trzymać:
1. Czy znasz w swoim otoczeniu jakiś odpowiedzialnych millenialsów (wg. twojej definicji)? Choćby jednego. Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to znaczy, że dostrzegasz pierwszą rysę na tamie twojego zawsze prawdziwego przekonania.
2. Czy kiepska opinia o pokoleniu Y i Z pomaga Ci osiągać cele biznesowe? Jeśli „nie”, tym bardziej nie powinieneś w niej tkwić za wszelką cenę, szczególnie, jeśli widzisz, że są firmy, które sobie z tym problemem lepiej radzą.
3. Czy złe zdanie o pokoleniu Y pomaga Ci uniknąć konfliktów w pracy między nim a Tobą i tobie podobnymi? Jeśli „nie”, to raczej skup się na zmniejszaniu ilości konfliktów.
4. Czy to przekonanie daje Ci dobre samopoczucie i podniosły stan ducha? Co z tego, że „wiesz wszystko” na ich temat, skoro Cię to irytuje?
5. Czy zła opinia o millenialsach, jako pracownikach stabilizuje twój stan zdrowia, czy raczej go pogarsza przez zwiększenie kłopotów w firmie?
Odpowiedzi na te pytania nie tylko uświadomią Ci, czy warto tkwić w przekonaniu, że rotacja personelu, głownie millenialsów jest czymś tak naturalnym jak wschód i zachód słońca. Pozwolą także podjąć działania, jak żyć z wszystkimi „odcieniami” pokolenia Y i Z, skoro ono nie wyginie.
Przeczytałem dzisiaj post millennialsa ze Stanów Zjednoczonych, który podjął się próby uogólnienia wartości, postaw i zachowań swojego pokolenia, które można potraktować, jako pewne przybliżenie oczekiwać wielu jego przedstawicieli.
Pokolenie Y w pracy
Nie lubi mikro-zarządzania. Woli dostać cele, które samodzielnie zrealizuje bez ciągłego pytania przełożonego o wskazówki.
Lubi zmiany w zakresie zadań, działów, projektów, firm. Siedzenie w jednym miejscu za długo ich nudzi i nie rozwija. To nakłada na menedżera konieczność elastyczności podejścia do takiej osoby.
Pieniądze nie są dla nich wszystkim. Wolą pracować z inspirującym liderem, w znakomitej atmosferze, a przy okazji wystarczająco zarabiać.
Lubią podróże, które dają im nowe wrażenia. Chcą mieć na to czas.
Nie myślą obsesyjnie o liczbach, tabelkach i wynikach. Raczej interesuje ich, jak te liczby pomagają rozwiązać im ich problemy, dają poczucie sensu ich pracy oraz zapewniają jej komfort.
Nie przywiązują nadmiernej wagi do tytułów i hierarchii. Preferują bezpośrednią komunikację z przełożonymi, podejście agile, pracę w zespole, która daje poczucie wspólnoty i zabawy.
Chcą rozwiązywać interesujące problemy, żeby się nie nudzić bez popadania w rutynę.
Nie chcą powielać schematu ich rodziców, że status materialny, kasa na koncie, wypasiony dom, fura i przywiązanie do stałej pracy to ich szczyt marzeń. Kręci ich przedsiębiorczość, niezależność, czasami minimalizm, luźne przywiązanie do miejsc, liberalne poglądów na rodzinę, krytycyzm wobec wiary i status quo, wygoda, itd.
Bariery wśród menedżerów w zakresie przekonań wobec milleniallsów
Jeśli powyższe cechy pokolenia Y są w znacznej części są prawdziwe dla jego większości, to wielu menedżerów ma problem, gdyż:
Mają tendencję do mikro-zarządzania, nie mówić już o byciu prawdziwymi liderami,
Nie obchodzi ich satysfakcja podwładnych z pracy a liczą się głównie targety, deadliny i polityka,
Nie planują ścieżek karier w firmie tak, aby dać pokoleniu Y interesującą propozycję rozwoju,
Są hipokrytami w zakresie swego statusu i tytułów (niby jest misja i wartości, a dominuje maksymalizacja kasy i wspinaczka po szczeblach kariery),
Tyrają od rana do nocy, nie wiedząc, jaki ma to głębszy sens i oczekują tego samego od podwładnych.
Można nawet stwierdzić, że nie są to problemy związane w millennialsami, ale bez związku z nimi. Czytając o cechach pokolenia Y, ze zdziwieniem stwierdziłem, że mam wiele z nimi wspólnego, mimo, że urodziłem się w latach 60-tych i przepracowałem 20 lat w korporacjach. Może więc irytujące nas oczekiwania millennialsów są w jakimś stopniu ponadczasowe, albo oznaczają zwrot ku normalności, której wcześniej nie chcieliśmy dostrzec.
Trzeba też jasno stwierdzić, wchodząc w buty pracodawców i menedżerów, że wielu przedstawicieli pokolenia X i Y opatrznie rozumie odpowiedzialność i poczucie obowiązku, stawiając swoje potrzeby ponad obiektywne wymagania pracodawców. Bywa to niezwykle irytujące i obiektywnie nie fair wobec przełożonych. Ta część pokolenia Y i Z musi zrozumieć, że celem świata nie jest maksymalizacja ich dobrostanu.
Tak czy inaczej, albo choćby częściowo dostosujemy się, jako menedżerowie do oczekiwań młodych pokoleń pracowników, utrzymując ich u siebie trochę dłużej i efektywniej dla obu stron, albo będziemy biernie obserwować jak robią to liderzy rynku, których „tylne światła” zaczną się niebezpiecznie od nas oddalać na „autostradzie” rynku. Zanim odsądzimy pokolenie Y i Z od czci i wiary, musimy uderzyć się we własne piersi oraz pozbyć się naszych przekonań ograniczających w tym temacie. Innego wyboru nie widzę.